對標(biāo)可口可樂，深度思考精準(zhǔn)營銷執(zhí)行

　　提起執(zhí)行力，各位從事經(jīng)營的投資人、老板、職業(yè)經(jīng)理人等都可謂是耳熟能詳。特別是從事企業(yè)一線營銷、銷售或市場策劃等職位的朋友，更是成了整天被老板及上級們天天掛在嘴邊的口頭語。在我們快消行業(yè)營銷及市場策劃類崗位一線，十幾年前早就更多的用了提高執(zhí)行力的“規(guī)定動作”，諸如：“終端拜訪8步驟”、“傳統(tǒng)渠道線路管理”、“現(xiàn)代渠道進場談判話術(shù)執(zhí)行”、“客情維護10大法則”、“微觀運營執(zhí)行細則”等等，來更細化的代替了“執(zhí)行力”三個字，但這些執(zhí)行要做到位也不是件容易的事。

　　從事咨詢、培訓(xùn)行業(yè)的余世維在《贏在執(zhí)行》、《精準(zhǔn)執(zhí)行》等書中說過這樣一段話，確是震耳發(fā)聵：對企業(yè)來說，執(zhí)行力是指團隊貫徹戰(zhàn)略意圖、完成預(yù)定目標(biāo)的操作能力，是把企業(yè)戰(zhàn)略、規(guī)劃轉(zhuǎn)化成為效益、成果的關(guān)鍵。對個人來說，執(zhí)行力是指把要做的事情同滿完成的能力。無論對企業(yè)還是對個人，執(zhí)行力都包含了完成任務(wù)的意愿、能力和程度三個方面。然而，僅有執(zhí)行還不夠!因為執(zhí)行有很多種:敷衍塞責(zé)是一種執(zhí)行;半途而廢是一種執(zhí)行;朝著錯誤的方向，用錯誤的方式做事，徒勞無功，只有付出，沒有回報是一種執(zhí)行;達到目的，實現(xiàn)既定目標(biāo)是一種執(zhí)行;超越期望，得到的比計劃的更多，也是一種執(zhí)行。什么樣的執(zhí)行才是最好的執(zhí)行?當(dāng)然是后兩種執(zhí)行!怎樣才能通過執(zhí)行贏得成功?每次執(zhí)行都達到后兩種執(zhí)行所產(chǎn)生的效果!

　　筆者曾任職過可口可樂市場部門，也常年追蹤調(diào)研分析過可口可樂的市場策略的落地執(zhí)行。時至2018年夏，近些年雖然互聯(lián)網(wǎng)大潮風(fēng)起云涌，網(wǎng)絡(luò)營銷、微營銷、互動口碑營銷等模式此起彼伏，可口可樂在品牌傳播及營銷全網(wǎng)互動方面也做的可圈可點。但回想起數(shù)年前可口可樂對線下銷售一線的執(zhí)行把握還是頗有感觸。

　　在構(gòu)建了龐大的營銷人員體系的可樂系統(tǒng)內(nèi)。可口可樂可謂是分工明確、各司其職。以北方某省份為例，可口可樂的整體品牌傳播，由可口可樂(中國)來掌控;區(qū)域營銷戰(zhàn)略規(guī)劃，由中糧可口可樂公司總體把握;省級市場的營銷執(zhí)行作戰(zhàn)則由當(dāng)?shù)厥》莸目煽诳蓸凤嬃瞎?裝瓶廠)架設(shè)的營銷機構(gòu)來操盤，雖說是營銷機構(gòu)，但其規(guī)模也很龐大，一線銷售人員達1000余人，市場支持人員達60余人。細分渠道已達120多個。當(dāng)然這只是個非常籠統(tǒng)的說法。實際上可口可樂也字讓的順應(yīng)目前網(wǎng)絡(luò)營銷模式，持續(xù)成為了柔性接軌市場變化的的跨國性公司?？煽诳蓸吩谡麄€大陸市場，此三大架構(gòu)的職能已經(jīng)是充分融合，并達到了矩陣式、齒輪密切咬合式的布局，對整個市場的擴充起到多維度的執(zhí)行支持。

　　在這個龐大體系中，目標(biāo)管理、數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)管理、渠道管理都到位的情況下，仍然有許多細分市場要素做的不到位，為什么?決戰(zhàn)終端，終端執(zhí)行出了問題。精準(zhǔn)營銷執(zhí)行做的不到位。

　　精準(zhǔn)執(zhí)行的含義，我想每個營銷人都應(yīng)該理解：它是把預(yù)算總體目標(biāo)分解到每個責(zé)任人的過程，它是把渠道成功圖像實現(xiàn)在每個售點上的過程，它是把公司的制度流程體現(xiàn)在日常工作中的過程，它是把年度預(yù)算目標(biāo)變成真實數(shù)字的過程。

　　也許有人會說：執(zhí)行不是可口可樂每天都在做的事嗎?執(zhí)行確實是可口可樂每天都在做的事情，但各運營單位執(zhí)行的效果卻差異很大，有些公司、有些功能組、有些區(qū)域做得很好，也有些公司、有些功能組、有些區(qū)域執(zhí)行效果遠遠低于標(biāo)準(zhǔn)要求。為什么?因為各單位的執(zhí)行能力不同。而執(zhí)行能力的強弱直接影響到可口可樂能否完成年度指標(biāo)，能否在競爭中獲勝。在市場走訪時，很多飲料售點里找不到可口可樂的產(chǎn)品，有些售點即使可以找到可口可樂的產(chǎn)品, 但陳列的生動化遠遠不如百事可樂，甚至比不過國內(nèi)的競爭對手;在業(yè)績回顧時，有些單位達不成預(yù)算的銷量目標(biāo)、價格目標(biāo)、利潤目標(biāo)，有些單位的冷飲設(shè)備保本點率低得可憐。為什么?可口可樂的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)定高了?這些都不是。

　　要先深度思考鋪貨和生動化陳列的執(zhí)行。要想實現(xiàn)可口可樂的目標(biāo)——有飲料的售點就有可口可樂的產(chǎn)品、與競爭品牌共存時可口可樂產(chǎn)品的生動化要好于競爭對手，主要依靠3個方面：好產(chǎn)品、高效營銷網(wǎng)絡(luò)、合理的資源投入。

　　先看既有產(chǎn)品，在所有飲料公司中，可口可樂的產(chǎn)品線是最豐富的，可口可樂有碳酸飲料、果汁飲料和瓶裝水，而且可口可樂的碳酸飲料與果汁飲料的市場份額在全國已占到前兩位，這些知名品牌的產(chǎn)品是可口可樂提供給客戶贏利的最好資源，是可口可樂的競爭優(yōu)勢之一。

　　其次高效營銷網(wǎng)絡(luò)。什么是高效營銷網(wǎng)絡(luò)?高效營銷網(wǎng)絡(luò)的成功圖象是：以最低的成本、最快的速度和最好的價格令可口可樂的產(chǎn)品出現(xiàn)在所有有飲料的售點上，并且生動化好于任何競爭品牌。所以，要清楚我所負責(zé)的市場上，什么樣的網(wǎng)絡(luò)是最適宜的?什么樣的網(wǎng)絡(luò)既可以有利于近期業(yè)務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)，又可以利于長期競爭優(yōu)勢的積累，這個課題，可口可樂還在探求最好的答案。有一點可以肯定，在一個可口可樂擁有上百人銷售團隊而競爭品牌無一個銷售人員的市場上，可口可樂的鋪貨和生動化竟然輸給競爭對手，是不可以接受的。所以，可口可樂把網(wǎng)絡(luò)建設(shè)必定是工作重點。

　　在網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建上，可口可樂的鋪貨率，細分渠道鋪貨率都很高的情況下，銷售業(yè)績?nèi)匀徊焕硐胧菫槭裁?這里不得不提“加權(quán)鋪貨率”這個概念，在可口可樂的鋪貨率概念中，因其細分渠道過細，基本忽略了“加權(quán)鋪貨率”，表面上高鋪貨率的數(shù)據(jù)顯得不真實。要知道能預(yù)估產(chǎn)生高銷量的渠道網(wǎng)點的鋪貨率，必須設(shè)置上加權(quán)系數(shù)，這樣來看一般就會拉低了鋪貨率的數(shù)值，但是為后期的分析及擬定更精準(zhǔn)的渠道執(zhí)行及終端執(zhí)行策略提供更到位的數(shù)據(jù)參考。

　　最后合理的資源支持。原來我在職時，常常聽到這樣的聲音，競爭品牌在廣告上投入多、在合作店牌上投入多、在冰箱上投入多。事實上，可口可樂做過統(tǒng)計比較，可口可樂的總體投入資源大于任何競爭品牌，為什么有人會有上述感覺或印象?我想，可能以下幾方面值得可口可樂深思： 可口可樂的資源投入配比是否合理?可口可樂的區(qū)域分配原則是否合理?投入資源未達到預(yù)期效果時可口可樂是否及時做了調(diào)整?這些都是執(zhí)行能力問題。再進一步，支持三個要素的根本實際上是人才隊伍的質(zhì)量。投機取巧的業(yè)務(wù)人員不會按標(biāo)準(zhǔn)拜訪客戶、整理貨架，因而會不斷失去客戶，敬業(yè)誠信的業(yè)務(wù)人員會不辭辛苦地開發(fā)售點、拜訪客戶，逐步建立起為數(shù)眾多的忠誠客戶群;懶散的管理人員會疏于日常管理直到問題已無法挽救時才感受到問題的嚴重性，敬業(yè)的管理人員會常常在一線了解情況，防瘓于未然;缺乏專業(yè)經(jīng)驗的管理人員，遇到問題時只會抱怨客觀或他人，專業(yè)經(jīng)驗豐富的管理人員，遇到問題時會因地制宜地提出合理應(yīng)對方案并做出快速反應(yīng)。

　　業(yè)績預(yù)算目標(biāo)達成的關(guān)鍵要素是：目標(biāo)是否可行合理，是否將總體目標(biāo)分解到責(zé)任人?是否將全年目標(biāo)分解成階段目標(biāo)?有無時時跟進?對進度完成情況是僅有激勵還是賞罰分明?連續(xù)幾年高增長的業(yè)績，讓可口可樂有些業(yè)務(wù)人員疑慮可口可樂的目標(biāo)是否可行?實際上，每年制定預(yù)算目標(biāo)時，可口可樂會綜合考慮各市場的機會和潛力及所在市場上人員隊伍的執(zhí)行能力，許多指標(biāo)也分解到了不同區(qū)域和渠道，做這些計劃和分解時，對照了區(qū)域潛力大小和團隊執(zhí)行能力。為什么有些區(qū)域還是不能達成預(yù)算呢?我想，賞罰分明是建立起執(zhí)行文化的重要前提。只承諾不兌現(xiàn)的人有沒有被淘汰、業(yè)績不好的人員是否被換掉很關(guān)鍵。

　　執(zhí)行力是否到位既反映了企業(yè)的整體素質(zhì)，也反映出企業(yè)內(nèi)各位管理者的角色定位。管理者的角色不僅僅是制定策略和下達命令，更重要的是必須具備執(zhí)行力。執(zhí)行力的關(guān)鍵在于透過企業(yè)文化持續(xù)影響員工的行為，因此管理者很重要的角色定位就是營造企業(yè)執(zhí)行力文化。管理者如何培養(yǎng)部屬的執(zhí)行力，是企業(yè)總體執(zhí)行力提升的關(guān)鍵。

　　言而總之，一句話，同各位快消品行業(yè)精英共勉：企業(yè)的執(zhí)行能力是決定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃能否得以實現(xiàn)的根本，沒有執(zhí)行，再完美的經(jīng)營策略只是一幅精致的圖畫，再宏偉的預(yù)算目標(biāo)只是一種虛幻的夢想。